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  对应聘者的尊复, 明确而统一的选拔标准, 科学而多样的招聘方法和更多培训与发展的机会, 将帮助企业觅找来合适的人才。 人力资源的投资回报是当前的热门话题。 假如在所有的人力资源治理活动中挑选最影响其投 资回报的一项,我会挑选“招聘选拔” 。这也许正是多数企业投入最少、做得最薄弱的一项工 作。许多企业热衷于复新设计公司的薪酬体系或者业绩考核体系,他们觉得这些方面“技术 含量”高,不容易做,做得不好就会招致员工和治理者的埋怨。但是对招聘工作则不然,有 些公司动辄招聘几百数千人,如果招不来人会受来批评,但是招来的人是否合适就没有人关 心了。最近几年人才市场上择业竞争的加剧,使企业在人才方面的挑选余地大大增加,却没 有提升这些企业在人才选拔方面的成效。 宝洁公司的前任首席执行官曾经说过: “在公司内部,我看不来比招聘更复要的事了” 。招聘 工作处于人力资源治理价值链的前端,这意味着假如企业在招聘选拔这一关犯了错误,将会 在后期为这一错误付出巨大的代价:工资、培训费、工作不力造成的缺失、沟通成本、别退 成本,还有招来一个更合适员工的机会成本。 招聘选拔工作做得好的企业,在做法上有四点与众不同之处:第一,在整个招聘过程中,时 时处处显示出对应聘者的尊复;其次,有明确而统一的选拔标准,不会因面试官不同而有所 改变; 第三, 在招聘选拔过程中使用多种方法, 而不仅仅是考官与应聘者之间的面谈; 第四, 选拔结束后,招聘过程中所获得的被录取者的信息,将作为被录取者上任后的培训发展的参 考依据。 招聘过程:时时处处显示尊复 在整个招聘过程中,优秀的企业力图给应聘者留下优良的印象,让他们感觉受来了尊复。多 数情况下面试官会带着微笑与应聘者交谈,即使显得严肃,也是特意制造一点压力气氛,了 解应聘者在此情境下的反应。在压力测试过后,主考官一般会向应聘者解释原因。 这样的企业在拒绝应聘者的时候也是非常委婉的,不会说“我们不能录取您,因为您的能力 达不来我们的要求” ,而会说“您给我们留下了非常深刻的印象,但是,我们发觉您应聘的职 位对您来说并不合适,我们相信您会找来更合适的机会” 。习惯了经常被人牵出来“溜溜” , 但是往往过后就听不来下文的“人才”们受来如此殊遇,即使晓道自己被拒绝了,也会对这 家公司产生一定的好感。 在宝洁公司的招聘过程中,尽管应聘者人数众多,但是没有人会感来公司“店大欺客” 。过 五关斩六将之后的胜出者,更是能够受来特别的礼遇。公司会有专人通晓应聘者被录取的消 息, 同时还会询问应聘者是否接受宝洁的工作机会, 因为他们录取的人员往往非常出类拔萃, 手中有几个工作机会是很正常的事情。 相比之下, 那些认为自己手中把握着应聘者生杀大权, 把工作机会当作施舍的主考官们所在的企业,能够招来什么样的人才就很难说了。 选拔标准:明确而统一 为公司招聘还是为岗位招聘?换言之, 招聘的时候主要看应聘者与公司的适合度还是与岗位 的适合度? 多数企业主要看应聘者与岗位的适合度, 期望招聘来的员工具备岗位所需要的晓识、 技能和 体会,立刻就可以用,无需培训。然而,优秀的企业更看复应聘者与公司的适合度。例如, 体育用品行业的李宁公司看复员工对体育事业的热爱,游戏软件行业的育碧电脑软件公司 (ubi soft)看复员工的创造力和对游戏的热爱。咨询公司在入门级员工的招聘过程中,不 看复所学专业,更关注另外的一些特质,如逻辑分析能力、人际沟通能力、团队合作能力、 领导能力等。因为他们期望员工能够与公司共同成长,如果没有这些特质,那几乎是不可能 的。例如罗兰贝格公司在招聘中有一条非常明确的原则:每个新顾问都应当有成为合伙人的 潜力,假如在一个应聘者身上看不来这种潜力,则不予录用。 资质模型一般是通过比较公司内部的优秀员工和普通员工在行为、 个性、 态度和动机方面的 差异而建立的。 在建立资质模型的过程中, 最常使用的工具是 “行为事件访谈法” (behavioral event interview,简称 bei) 。被访谈者会被问来在一些具体的事件中,他的所作所为、所 思所想以及心理感受。优秀员工所具备而普通员工所不具备或者欠缺的个人特点,就是优秀 者之所以优秀,而普通者之所以普通的原因。所以,在招聘选拔过程中,使用资质模型作为 标准,就是考察应聘者是否具备成为优秀员工的“基因” 。 选拔过程:不拘一格 在某著名咨询公司的一次校园招聘中, 公司按计划来上海的两家高校进行招聘宣传, 要求应 聘者来公司网站上下载应聘表格,填写之后与简历一起交来公司。该公司按照标准对收来的 1000 余份简历进行了初选,确定 100 名学生参加第一轮面试。 在第一轮面试中,100 名学生被分为 20 个小组,每个小组就一个开放式的话题做一次“无 领导小组讨论” 。在 25 分钟的时间内完成讨论并决定小组汇报的形式和分工,然后进行 5 分 钟的口头汇报,阐述小组的观点和论据。在这个过程中,一个由上至亚洲区总裁、下至普通 顾问组成的面试团对每个小组的讨论和汇报过程进行密切的观察,记录下每一个值得记录的 细节。 小组汇报结束之后, 面试团立刻讨论刚才的小组中有哪几个学生可以进入下一轮面试, 并做出决策。无领导小组讨论中,面试团主要关注每个参加者的沟通能力、逻辑思维、领导 能力、合作能力、应变能力,在这几个方面胜出的 20 名应聘者参加了第二轮面试。 第二轮面试摘用一对一的形式, 包括几个小的逻辑推理问题和一个综合的案例分析。 逻辑推 理问题考察的是应聘者的逻辑思维能力和一般常识,比较典型的问题有:中国的口香糖市场 有多大?一架波音 737 客机里可以容纳多少个乒乓球?上海有多少个路灯?面试官并不要求 回答的数字多么准确,而是考察应聘者如何去摸索和推算。在这个过程中,应聘者可以对一 些数字做合理的假设,但是如果假设的出入过大,或者一些基本的数字,如中国的人口数量 都不清楚,就是缺乏常识的表现。综合案例分析一般是 2~3 页密密麻麻的英文介绍,讲述一 家企业存在的问题,其中不乏各种单位和数字,要求应聘者在半小时甚至更少的时间内从中 发觉有用的信息,必要时通过数据分析找出企业可能存在的问题,并且提供解决方案建议。 综合案例分析考察的是应聘者的逻辑分析能力、解决问题能力、承担压力的能力以及企业管 理方面的基础晓识。第二轮面试结束之后,有 10 名应聘者进入第三轮和第四轮面试。 第三轮和第四轮面试同样摘用一对一的形式,由不同的顾问主持。这时,气氛轻松了不少, 有一个显得过于严肃的应聘者还被要求讲一个笑话。面试官的理由是:未来的新同事不能太 “闷” ,否则一起出差几个月可是没劲透了。这两轮的面试内容比较相近,主要是了解应聘者 的应聘动机(为什么期望做咨询?对咨询的理解?做咨询的好处和坏处?) 、职业倾向(同时 还应聘了什么公司?未来的职业目标是什么?) 、 性格 (你不喜欢和哪类人相处?你的优点是 什么?缺点是什么?) 。 面试官还会向应聘者介绍自己做过的典型项目, 并且回答应聘者提出 的问题。第四轮面试结束后,又有 5 名应聘者被剔除,最后的 5 名幸运儿得来了工作机会。 许多公司在招聘选拔的过程中, 使用多种专业测评技术, 除了结构化面谈、 无领导小组讨论、 案例分析之外,还有公文筐测验、模拟工作会议、演讲、角色扮演以及工作游戏等方法。但 是,无论使用何种测评技术,都必须明确测评的目的,也就是期望了解应聘者哪些方面的资 质水平,如果测评的目的性不够明确,或者没有对目标资质做出清楚的定义,再好的技术也 不能发挥作用。 选拔之后:终点也是起点 据调查,应届大学生在挑选第一份工作时,最在意的是未来雇主提供的培训和发展机会。宝 洁公司之所以每年能够招聘来大量的优秀毕业生,并且留住他们,其法宝就是提供大量培训 和发展的机会。宝洁公司按照公司的资质模型设计了各种培训课程,使每个岗位、每个级别 的人员都有适合参与的培训。 每年,新进入罗兰贝格咨询公司的毕业生都会参加公司组织的名为“kick-off” (意为:开 始)的培训,在两个星期的时间里,公司的资深顾问们向新员工介绍各种专业的咨询工具和 方法,同时通过大量的案例分析使员工在很短的时间内能够从一个咨询的外行成为专家。另 外,员工还可以从公司的内部网上了解来全球的培训课程安排。其中既有针对入门级员工的 基础培训_江西人才招聘网,又有针对资深顾问的专业进阶培训,甚至连合伙人都有领导力方面的培训课程可 以挑选参加。每个员工只要征得其“导师” (mentor)的同意,就可以报名参加。

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